Preguntas y respuestas – Evento «Organizaciones a la vanguardia de la evolución»

El 15 de diciembre tuvimos de invitado en una charla online a Marco A. Robledo, Profesor Titular y Director del Master Universitario en dirección de empresas (MBA) de la Universitat de les Illes Balears y autor del libro recién publicado “3D Management, an Integral Theory for Organisations in the Vanguard of Evolution” (2020). En la charla con él, hablamos del nuevo paradigma de gestión y organización, y de la metateoría que plantea en 3D Management que pretende acoger las diversas tendencias y casos de este nuevo paradigma.

Tal y como prometió, aquí contesta a las preguntas que se quedaron abiertas en el chat.


Pilar : Gracias por la presentación tan clara y directa! Mi pregunta: ¿Cómo aplicaría/salvaría este tipo de management una reducción de beneficios derivada de aplicar la dimensión ética?

Según mi modelo, el propósito de una empresa es la creación de valor, pero desde una perspectiva integral. Una empresa de Gestión 3D pone en primer plano el bienestar de todos los stakeholders añadiendo valor en 3 dimensiones: valor económico (ciencia), valor humano (arte) y valor social (ética). En este nuevo escenario, ya no es necesario elegir entre la responsabilidad social y los beneficios, sino integrar y equilibrar ambos.

Tal vez una medida social o medioambiental pueda reducir tus beneficios a corto plazo y eso disuadiría a una empresa tradicional de aplicarla, pero desde mi punto de vista se tiene que tener una visión más integral y multidimensional. Aunque tengamos una reducción a corto plazo, puede que a largo plazo los beneficios aumenten por el efecto positivo reputacional que conlleva.

Te podré uno de mis ejemplos favoritos: Patagonia y su famosa campaña de consumo consciente «No compres esta chaqueta» y mostraban una chaqueta de su marca en el anuncio. En cambio, lo que proponen es que repares tu ropa vieja. La campaña forma parte de su campaña de reducir (hacer ropa que dure más tiempo y no forzar a los consumidores a comprar más), reparar (crearon un servicio que arregla la ropa rota de Patagonia para sus clientes), reutilizar (la empresa revende tu ropa usada en eBay o en las secciones de ropa usada de sus tiendas) y reciclar (puedes devolver tus prendas usadas y ellos las reciclarán). Lo que a primera vista puede parecer malo para las ventas, es justo lo contrario porque se mantienen fieles a su propósito y obtienen un nivel de lealtad de los clientes que les permite cobrar una media de alrededor del 20% más que la competencia. También fue famosa su campaña de hace un par de años para el Black Friday: Patagonia declaró que donaría el total de los ingresos por ventas obtenidos a grupos ecologistas. En lugar de los dos millones de dólares previstos, la empresa ganó diez millones.

 

Marc Mauri Alloza : ¿Crees que iniciar una pequeña empresa basada en este modelo pueda lastrarla en los primeros años de vida y llegara ser sostenible económicamente al perder foco en al dimensión tecnoeconómica? 

Para nada. Creo que hay que encontrar el equilibrio entre todas las dimensiones. Si la supervivencia de la empresa está en juego es que estás descuidando la dimensión tecnoeconómica.

No crees que en una organización en la que al final haya unos propietarios/socios y unos empleados puede llegara tener fuertes contradicciones con una dimensión ética?

Estoy totalmente de acuerdo, aunque lo que comentas me lleva a la parte más radical y vanguardista de mi propuesta. Si queremos construir una organización genuinamente democrática, nadie debería tener autoridad unilateral sobre otros. Tienes que poner a todos en igualdad de condiciones y acabar con todos los jefes formales, incluido el  CEO. La institución de un nuevo sistema de poder basado en el self management requiere un acto de rendición como primer paso. El poseedor del poder (es decir, el CEO, el consejo, o quien sea) necesita entregar su poder incondicionalmente al nuevo sistema.

 

Antonio Palacián : Efectivamente esas 3 dimensiones están, también la autogestión, etc. etc. y muchos autores las describen. ¿No crees Marco que tu teoría 3D es una construcción que requiere mucho tiempo y esta reñido con la rapidez de los tiempos actuales? Actualmente se requiere aprender haciendo y 3D se apoya más en el aprender y menos en el aprender haciendo en la práctica. Es un modelo que surge en la universidad y poco vinculado al mundo de la empresa y trabajo. 

No sé cómo has llegado a la conclusión que la implantación de la D3D requiere mucho tiempo, Antonio, por eso no sé si te voy a responder bien. Mi teoría bebe mucho de la agilidad y de principios sociocráticos.

Lo que sí entiendo son tus reservas ante una teoría que surge del mundo académico. La universidad, desgraciadamente, ha estado tradicionalmente y lo sigue estando, separada de la realidad. Sin embargo, en mi caso creo que no es así. Mi modelo no es una elucubración teórica, sino que estoy muy en contacto con las empresas de vanguardia y lo estoy implantando en empresas reales. Pero te entiendo, una teoría de un académico que se supone que es práctica y disruptiva es más raro que un gato verde.

 

José Luis Rodríguez : Marco, muchas gracias… tienes que hablar con la editorial para reeditar el libro D3D -en teoría parece agotado, según mi librería independiente de cabecera en el barrio-. 

El libro del 2004 es difícil de conseguir pues es antiguo. Si lo quieres, pídelo directamente a la editorial Díaz de Santos en el enlace que os facilité. Por lo menos en ebook seguro que tienen ejemplares pero a mí no me han comunicado que ya no editen en papel el libro.

Dicho esto, una pregunta. Si tienes que empezar el cambio con una empresa ya existente por una palanca, por ejemplo, el liderazgo, los objetivos, los procesos, la selección de personal… ¿cuál de ellas tocarías primero?

Depende qué tipo de cambio quieres. Para mí hay dos tipos de cambio, uno con c minúscula y otro con C mayúscula, al que prefiero llamar transformación. El cambio es una forma diferente de hacer, mientras que la transformación es una forma diferente de ser. El cmabio con c minúscula puede centrarse en procesos y tecnología, pero si quieres una auténtica transformación tienes que ir a por las personas, y trabajar sobre sus creencias y valores.

 

Marc Mauri Alloza : Después de conocer sobre el modelo de Laloux y los distintos colores de empresas me pareció llegar a una conclusión que es que realmente para que algo funcione «requiere» de colaborar con organizaciones de tiene modelos mas «bajos» y que va a llegara ser muy complicado tener organizaciones como los gobiernos burocráticos, la policía el ejercito o los servicios secretos de un nivel mas bien amarillo rozando el rojo y posiblemente la mayoría de empresas que van a por beneficios se queden en verde/naranja por su propia naturaleza y fin. ¿Que opinas de esta conclusión? ¿La compartes?

En mi libro recojo ejemplos de organizaciones teal en gobiernos y empresas públicas. Incluso en la policía. Son pocos pero que existan ya demuestra que son posibles.

Efectivamente, la mayoría de empresas nunca pasarán del naranja, pero con el paso del tiempo cada vez serán más las empresas verdes o teal. Es la dirección de la evolución y si no se trunca, será inexorable.

 

Begonya Castillo : Y mi experiencia es…que la teoría es siempre mucho más fácil de abordar que la realidad. No hay modelos que funcionen para todos.  Es algo muy particular y que tiene que adaptarse a cada organización, sector, situación económica, país, etc.

Ése es uno de los axiomas fundamentales de mi manera de ver las cosas. Las tallas únicas nunca funcionan. Mi modelo parte de esa premisa y es absolutamente customizable en función de la situación de cada organización, pero te orienta en una dirección concreta.

 

Marc Castells : ¿Dónde puedo encontrar info del tema de «Empresas sin CEO»?

Mi libro tiene todo un apartado dedicado a ese tema específicamente y más de un capítulo que habla indirectamente de ello. Es el principio básico también del modelo conocido como For-Purpose Enterprise de la consultora Encode.org .

 

 

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