En este post, os compartimos la publicación de Mónica Expositor, dónde de la mano de un artículo del autor británico Jon Freeman, despeja algunos malentendidos en torno al libro bestseller de Reinventar las Organizaciones, el paradigma “Teal” y la perspectiva evolutiva de las organizaciones que presenta Frederic Laloux en su libro. Si aún no conocéis de qué va este libro que es todo una referencia, podéis encontrar información en nuestra anterior publicación OdF “Un nuevo paradigma de organización a explorar“.
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Acompañada del extracto del artículo So what’s this “Teal” organisations thing? de Jon Freeman — asociado de Future Considerations, especializado en el rediseño organizacional sistémico, formador y practicante de Spiral Dynamics, y autor de “Reinventing Capitalism”: How we broke money and how we fix it, from inside and out. — , repaso algunos de los mitos y malentendidos alrededor de “Teal”. Simplemente recojo algunas de las ideas principales y añado alguna otra. Sin duda, recomiendo leer su artículo.
En este extracto, Freeman habla del gran revuelo en torno a las organizaciones Teal que comenzó con el libro Reinventar las Organizaciones de Frederic Laloux. Con un impecable respeto clarifica algunos malentendidos que han sido ampliado por otras interpretaciones simplificadas.
Al principio del extracto, Freeman deja claro que Laloux no presenta una imagen o cosmovisión completa de Teal, ni el libro es un manual, ni Teal es un modelo. También advierte al lector que el ‘esquema’ visual con un código de colores y metáforas para entender la evolución histórica de las organizaciones que propone Laloux, es más bien un mnemónico útil para que sus lectores entiendan esta nueva perspectiva (más que un conjunto de meras prácticas), que un teoría bien fundada en la teoría de Graves o en la Dinámica Espiral de Ken Willber.
A partir de este punto, Freeman introduce el concepto de Teal/Yellow (Verde-Azulado/Amarillo) desde las raíces del Prof. Clare W. Graves, creador de la teoría cíclica emergente del desarrollo humano adulto, aspectos de la cual se popularizaron más tarde como Dinámica Espiral. Y termina concluyendo que Teal no es una entidad ni un escenario en sí mismo. “Se basa en la integración, el equilibrio, la salud, la fusión y la articulación de todo lo que le precedió.” En este análisis, ensalza el papel de cada estadio y por qué surgen. Y por ello, Teal no es mejor, ni elimina los beneficios de los niveles anteriores. Entonces, se necesitan los seis niveles de primer nivel. Si lo extrapolamos al planteamiento de la perspectiva evolutiva de las organizaciones de Laloux, se necesitan integrar los 4 niveles anteriores.
Una de las típicas creencias alrededor de Teal es que la autogestión implica suprimir la jerarquía. Teal no siempre cambia la estructura, sino que altera la forma en que se opera la estructura. Invita a muchas jerarquías naturales y fluidas. Este mito es un típico indicador de que no se ha entendido que incluir los aprendizajes de las etapas anteriores es al menos tan importante como trascenderlas, y se puede ver el estadio Teal como algo separado de todas las etapas anteriores, como si el mundo hubiera creado un salto cuántico a un nuevo estado. Si se interpreta como algo separado, no representa el modelo de Laloux y no representa la esencia del cambio que recoge el marco de Graves (Spiral Dynamics). Ni una organización Teal pierde de alguna manera todos sus sistemas de valores de primer nivel, ni todas las personas de la organización se convierten en individuos Teal. Para ejemplificar esto, Freeman cita la fuerte expresión de Clare Graves al respecto,
“Maldita sea, la gente tiene derecho a ser quien es.”
Hacia el final del extracto, Freeman invita a que cada organización “empiece desde donde esté”. No hay dos organizaciones iguales. Como en los 12 casos que presenta LaLoux en su libro, cada una comenzó desde una posición diferente, tiene su propia combinación de personas y sus propias condiciones comerciales, y utiliza prácticas diferentes.
De hecho, un malentendido típico es que las organizaciones investigadas del libro de Laloux sean ejemplos puros de Teal y grandes ejemplos de los 3 avances (self-management, propósito evolutivo y plenitud de las personas). La mayoría son una mezcla: han innovado con las prácticas Evolutionary-Teal de manera muy consistente en algunas áreas, y trabajan con prácticas más tradicionales de Naranja-Verde en otras áreas como ha clarificado Laloux en diferente ocasiones. Por ejemplo, la empresa de procesamiento de tomates Morning Star, ha desarrolloado la autogestión en un grado extraordinario, pero no ha perseguido mucho los otros dos avances de Teal. Según Laloux mismo, llamarlo una organización Verde-Teal podría ser más exacto, y lo mismo podría decirse de algunas de las otras organizaciones.
Finalmente, Freeman advierte que, en la práctica, es poco probable que una organización piense siquiera en el viaje hacia Teal a menos que ya tenga una parte significativa de Verde en sus sistemas de pensamiento. Si aún no se han establecido las condiciones propicias para el cambio, primero se deberían abordar esas condiciones antes de iniciar el cambio en sí. Por lo tanto, conocer la composición del color de un equipo – los diferencias en valores y cosmovisión – nos ayuda a entender el punto de partida y quienes podrían encarnar las cualidades de la siguiente etapa de tal manera que sean agentes de cambio más capaces. Aún así, se necesita un apoyo considerable para el viaje organizacional si se quiere tener éxito y mantenerse en su nueva capacidad. Desde luego, un viaje fascinante.
